我站在商场外，第一次看到这样一幅巨型海报——《坚定学习胖东来模式 走品质零售路线 永辉超市余杭万达店自主调改说明》。

  人群如潮水般涌向负一楼。超市里人头攒动，不是因为开业，而是调改前的清仓折扣。因为职业习惯，让我驻足细读那份“调改说明”。

  许昌的胖东来或许无法复制，但它的底层逻辑——以结果为导向的管理体系、对人的尊重、对细节的极致追求——是很多大型商超及企业都值得学习的。

  卖场布局：取消强制动线，扩大收银区域，降低货架高度，取消促销物料;放大具有烟火气的烘焙、熟食、包点区域，设置胖东来自有品牌专区，引入特色品牌馆。

  商品精构：保障民生需求，补全商品功能；保留一、二线可靠品牌，优选品质与特色商品，增加进口商品，放大现制现售比例，调改后的商品结构达到胖东来商品结构的85%左右。商品的价值优化采购渠道、转变采购模式、取消虚高价促销形式，基于商品成本价合理取利，让定价回归价值本身、保证实实在在的商品价格。

  商品品质：严格执行商品准入机制；通过产地-物流-门店全链品控管理，多环节把关商品品质；部分商品坚决执行日清原则，确保商品更安全、更新鲜、更健康。

  员工福利：普通员工月综合薪资提升20%左右，上班时间平均每日不超过8小时，入职满一年就可以享受10天带薪年假；提供员工餐，新增员工更衣室、休息室、培训室等。

  员工成长：分批次安排员工到胖东来门店或永辉已调改开业门店脱产实操学习，并通过体系化的文化理念与技能培训，提升员工专业素养；调改开业前，针对全员开展岗前认证，合格后上岗；我们大家都希望通过持续培养、助力更多的永辉人成为有一技之长的工匠。

  看到这一些内容，我内心是愉悦的，他们正在重建“人与工作”的关系。变革永远是困难的，但拥抱变化是必然正确的，适应变化永远比不变好，因为转变才能变好的可能。

  河南许昌，一座因一家公司而被网友称为“没有淡季的‘6A级景区’”的城市。

  近几年，许多零售业包括制造业前往许昌胖东来研学。他们看到的不仅是整洁的卖场、热情的服务，更是学习胖东来发展的底层逻辑——一套环环相扣的运营体系。

  这套体系就像钟表的飞轮一样保证胖东来这台机器走时准确，用创始人于东来的话讲，内部有三个飞轮：文化理念、分配机制和运营系统。

  胖东来强调的企业文化是其灵魂所在，就像德胜洋楼的精益文化，不单单是一句口号，而是贯穿于日常工作的每一个细节中。其经营目标是务实的两句话：“量力而行地满足民生需求”和“优秀的细节管理”，不盲目扩张，不追求规模，专注做好每一件小事，注重员工执行，强调以结果为导向的执行，渗透在每一个动作里——比如保洁员怎么样去使用拖把。

  合理的分配机制能够激发员工的积极性和创造力。胖东来通过透明的薪酬体系和激发鼓励措施，让员工感受到“被尊重”，多劳多得，岗位无贵贱，自然愿意多付出。比如，保洁员月薪可达7000+（在许昌地区极具竞争力），反映了对每个岗位价值的认可。

  高效运营系统是确保服务质量的基础，而标准化是关键。大到洗地车操作，小到清洁剂配比，都制定了SOP（标准操作程序），每个环节可追溯、复制、培训，这种精细化管理不是束缚，而是保障服务的一致性和可靠性，也就是服务品质的基石。

  或许这也是其他商超无法学习到的，毕竟组织文化里没有于东来的“魂”，比如加速改革全面学习DL模式的永辉超市、步步高、物美等，我实地观察过长沙和杭州的多个超市，或许调改时间还不够，印象是：神似，行不似。

  因为大多数人只看到了高工资、好服务、优陈列，却没看到背后的组织逻辑，差距不在于货架，而在人心与机制。

  我从学习力和领导力两个方面为你解读DL内部管理的启示，如何采用科学方法和持续努力来提升企业执行力的策略。

  1、明确目标与责任：目标符合SMART原则、任务明确、时间节点清晰、责任及期望成果清楚。

  3、团队文化与能力双建设：通过团建活动、培训等方式增进成员间的沟通与信任；投资必要的技能培训，提升专业素养；鼓励反馈，开放沟通。

  4、领导力与激励：领导以身作则，带头执行标准；定期一对一交流，提供必要指导和资源支持；建立规则清晰、兑现及时的激励机制。

  5、复盘与持续改进：项目结束后系统复盘，提炼经验教训；整理文档和报告，纳入体系文件和知识管理；持续优化流程，避免重复犯错。

  6、纪律与规则：建立工作标准和纪律要求，减少执行过程中的随意性，确保成员遵守工作规则和流程。

  专访记者问：“胖东来的一线职工不必层层上报，就能对顾客需求做出即时回应。职工赋权和企业管理是如何统一的？”

  于东来答：“我们始终相信员工，给予他们充分的信任。我们大家都认为员工在一线，最了解顾客的需求，赋予他们权限能让服务更高效、更贴心。同时，我们通过完善的培训和企业文化建设，让员工明白自己的责任和使命。职工赋权和企业管理是通过公平的制度、充分的信任以及文化的引导来实现统一的，目的是让职工有家的感觉，为顾客提供更优质的服务。”

  这一刻，我更加坚信：员工赋权和公司管理并不冲突。我在《》文中写道，真正的赋能不是发号施令，而是给予信任，让员工有空间自主创造，发挥优势，这样才可以充分的利用大家智慧打造公司更好的竞争力。

  最后，我想说提升整体执行力是系统工程，不能是“头痛医头”，要从老板理念、目标设定、责任归属、企业文化、流程制度、激励机制、领导力培养等多方面入手，通过科学方法和持续努力实现，最终目的是构建高效团队作战能力和良好工作习惯。这不仅是提高执行力的核心所在，也是打造优秀组织文化的基石。

  永辉迈出的这一步，是管理层的决策，更是组织的觉醒。零售的未来，不在价格战，而在性价比；管理的终极目标，不在控制，而是激发。

  所以，我真心期待这家“家门口的超市“能真正完成这场蜕变，成为“杭州最具幸福感的品质超市”，社区不仅需要一个更好的永辉，更需要一个让人信服的生活方式入口。